Joel Ruocco, Franklin Tomich e Gabriel Pavão analisam como comunicação, gestão e tecnologia ajudam a transformar conhecimento em decisões e resultados nas empresas
A informação nunca esteve tão acessível. Ferramentas digitais permitem consultar dados, elaborar apresentações, comparar cenários e produzir conteúdos em poucos minutos. Ainda assim, um desafio permanece nas empresas: transformar tudo o que se sabe em decisões que realmente modifiquem a maneira de trabalhar.
A dificuldade aparece de diferentes formas. Executivos que dominam assuntos complexos, mas não conseguem comunicá-los com clareza. Empresários que acumulam experiência, mas encontram dificuldades para desenvolver uma organização menos dependente de suas decisões. E companhias que investem em tecnologia e capacitação sem conseguir integrar esses recursos à operação.
Para o palestrante e mentor de comunicação Joel Ruocco, o acesso à informação, por si só, não garante compreensão nem mudança de comportamento.
“Informação não falta. O que falta é significado”, afirma.
A avaliação encontra pontos de contato com as experiências de Franklin Tomich, especialista em fusões e aquisições (M&A) e estratégia empresarial, e Gabriel Pavão, executivo que atua com Revenue Operations (RevOps), Arquitetura de Receita e inteligência artificial.
Embora trabalhem em áreas diferentes, os três discutem uma questão comum: o que precisa acontecer entre o conhecimento adquirido e a ação capaz de produzir resultados?
O desafio de comunicar o que se sabe
Dominar um assunto não significa necessariamente conseguir ensiná-lo.
Segundo Joel Ruocco, profissionais experientes frequentemente enfrentam dificuldades para selecionar o que realmente importa quando precisam compartilhar seus conhecimentos.
O excesso de conteúdo, a falta de uma mensagem central e a pouca atenção às necessidades do público podem comprometer até apresentações tecnicamente consistentes.
Para o mentor, uma comunicação relevante exige síntese, reflexão e histórias que permitam ao público relacionar o conteúdo à própria realidade.
O desafio não está apenas em explicar conceitos, mas em construir uma mensagem que permaneça com as pessoas depois da apresentação.
“A grande mudança começa com uma pequena ação”, afirma Joel Ruocco, ao defender que o público precisa sair de uma palestra sabendo qual primeiro passo pode dar.
A discussão ultrapassa o ambiente dos eventos. Dentro das organizações, líderes também precisam traduzir objetivos em orientações compreensíveis para equipes com responsabilidades e conhecimentos diferentes.
Na avaliação de Gabriel Pavão, uma estratégia pode perder força justamente no caminho entre a decisão da liderança e a execução cotidiana.
“Uma estratégia que não chega à operação vira uma apresentação bonita. E uma operação que não entende a estratégia acaba trabalhando muito, mas nem sempre na direção certa”, afirma o executivo.
Para ele, comunicar uma decisão exige esclarecer responsabilidades, definir processos e estabelecer formas de acompanhar os resultados.
Crescimento empresarial exige mais do que experiência
No universo dos negócios, a distância entre conhecimento e execução também pode ser observada na maneira como as empresas crescem.
Franklin Tomich, que atua no mercado de M&A, destaca que o aumento do faturamento nem sempre significa fortalecimento financeiro ou criação de valor.
“Uma empresa pode dobrar de tamanho sem necessariamente dobrar de valor”, afirma.
Segundo Franklin Tomich, empresários precisam acompanhar não apenas as vendas, mas também a rentabilidade, a geração de caixa, os riscos e a capacidade de manter resultados no futuro.
O especialista observa que decisões tomadas para melhorar indicadores de curto prazo podem comprometer a competitividade. Reduzir investimentos em tecnologia, desenvolvimento de pessoas ou novos produtos, por exemplo, pode favorecer temporariamente os números, mas enfraquecer a organização ao longo do tempo.
Outro problema é a concentração excessiva das decisões no fundador.
Na avaliação de Franklin Tomich, a dedicação pessoal que ajuda um empreendedor a construir um negócio pode se transformar em limitação quando a empresa cresce e não desenvolve processos, lideranças e mecanismos de governança.
A questão se torna especialmente relevante em processos de sucessão, entrada de investidores ou venda de empresas.
Mas a profissionalização não precisa começar apenas quando existe uma negociação em vista.
Para o especialista, os fundamentos que tornam uma empresa mais atrativa para potenciais compradores também contribuem para sua capacidade de continuar crescendo: informações confiáveis, gestão financeira consistente, responsabilidades definidas e menor dependência de indivíduos.
Quando a estratégia não chega à operação
O problema da execução também aparece na relação entre os departamentos responsáveis pela geração de receita.
Em muitas organizações, marketing, vendas e atendimento trabalham com informações, prioridades e indicadores diferentes. Essa fragmentação dificulta a compreensão da jornada do cliente e pode provocar perda de oportunidades.
Gabriel Pavão defende que a integração dessas áreas deve começar pela definição dos processos e das responsabilidades, antes da escolha de novas ferramentas.
Na abordagem conhecida como Revenue Operations, ou RevOps, o objetivo é conectar as etapas de atração, qualificação, venda, retenção e expansão do relacionamento com clientes.
“Não é simplesmente colocar marketing e vendas na mesma reunião ou contratar um CRM. É construir uma arquitetura de receita”, explica Gabriel Pavão.
Essa arquitetura envolve a organização de dados, tecnologia, governança e indicadores para que as diferentes áreas compreendam como suas atividades influenciam o resultado da empresa.
A proposta não elimina as especialidades de cada departamento. Busca criar condições para que as decisões sejam tomadas com uma visão mais ampla do negócio.
Na prática, isso pode significar estabelecer critérios comuns para qualificar oportunidades, melhorar a passagem de informações entre equipes ou identificar em quais etapas os clientes abandonam uma negociação.
A lógica se aproxima da preocupação apresentada por Franklin Tomich: o crescimento precisa ser acompanhado por estruturas capazes de sustentá-lo.
Inteligência artificial amplia capacidades, mas não substitui decisões
A disseminação da inteligência artificial acrescentou uma nova dimensão a esse debate.
Sistemas capazes de organizar informações, analisar dados e produzir conteúdos podem reduzir o tempo necessário para determinadas atividades. Mas a disponibilidade dessas ferramentas não garante que as empresas estejam preparadas para utilizá-las adequadamente.
Ruocco observa que a IA pode apoiar a pesquisa, a organização de ideias e a preparação de apresentações. O risco, segundo ele, aparece quando o profissional transfere integralmente à tecnologia a elaboração de uma mensagem que deveria refletir sua própria experiência.
“A IA potencializa quem já sabe fazer”, afirma.
Tomich apresenta preocupação semelhante no campo da gestão empresarial.
Para ele, a tecnologia pode ampliar a capacidade de análise financeira e apoiar a construção de cenários. No entanto, os resultados dependem da qualidade das informações utilizadas e da capacidade de transformar recomendações em decisões.
“A inteligência artificial pode acelerar boas decisões, mas também pode dar velocidade a decisões equivocadas”, alerta.
Na perspectiva de Pavão, o problema começa quando as empresas procuram soluções tecnológicas antes de compreender os processos que pretendem melhorar.
“Precisamos parar de comprar prompts e começar a planejar processos”, defende.
A avaliação é que a automação precisa estar associada a objetivos definidos, informações confiáveis e critérios de supervisão.
Sem essas condições, o ganho de velocidade pode conviver com erros, retrabalho e dificuldades de atendimento.
Da experiência individual ao conhecimento compartilhado
Outro ponto comum às três perspectivas é a necessidade de reduzir a dependência do conhecimento concentrado em poucas pessoas.
Tomich observa que empresas excessivamente dependentes de seus fundadores podem enfrentar dificuldades para crescer, desenvolver sucessores ou negociar com investidores.
Pavão identifica desafio semelhante nas operações em que procedimentos e decisões permanecem baseados apenas na experiência de determinados profissionais.
Quando esse conhecimento não é organizado e compartilhado, a continuidade das atividades pode ficar comprometida.
Ruocco aborda o mesmo problema sob a perspectiva da comunicação: profissionais podem acumular experiências valiosas durante décadas, mas nem sempre conseguem transformá-las em aprendizados acessíveis a outras pessoas.
Para ele, uma história só ganha relevância como ensinamento quando oferece ao público algo que possa ser aplicado em sua própria realidade.
Essa passagem da experiência individual para o conhecimento compartilhado também exige capacidade de reconhecer erros, revisar convicções e adaptar aprendizados a diferentes contextos.
Tomich destaca que uma decisão bem-sucedida em determinado cenário não necessariamente produzirá o mesmo resultado em outro.
O especialista relata que sua própria experiência ao vender uma empresa no setor de telecomunicações trouxe aprendizados sobre preparação para negociações, riscos contratuais e diferenças de experiência entre compradores e vendedores.
A vivência passou a influenciar a maneira como ele analisa e compartilha decisões empresariais.
O resultado aparece depois da mensagem
A capacidade de transmitir informações pode ser avaliada durante uma palestra, uma reunião ou um treinamento. Mas seus efeitos mais relevantes podem aparecer apenas posteriormente.
Joel Ruocco considera que a aplicação prática é um dos principais sinais de que uma mensagem foi assimilada.
Franklin Tomich também relaciona a utilidade de uma apresentação às decisões que o empresário toma depois de retornar à sua empresa.
Para o Gabriel Pavão, essa avaliação precisa distinguir compreensão, execução e resultado.
“Conhecimento precisa gerar decisão. Decisão precisa gerar execução. E execução precisa ser acompanhada”, afirma.
No ambiente corporativo, isso significa observar se uma orientação produziu mudanças nos processos, no comportamento das equipes e nos indicadores relacionados ao problema que se pretendia resolver.
Nem toda mudança pode ser atribuída diretamente a uma palestra, treinamento ou ferramenta. Por isso, acompanhar resultados também exige considerar outros fatores que influenciam o desempenho das organizações.
As três perspectivas convergem em um ponto: experiência, informação e tecnologia são recursos importantes, mas não substituem a capacidade de refletir, decidir e executar.
Em um cenário de crescente acesso ao conhecimento, o desafio para líderes e empresas talvez esteja menos em acumular novas respostas e mais em criar condições para colocar em prática aquilo que já sabem.
