Giovana Atarasi Jurca, especialista em carreira, patrimônio e reputação de executivos, explica o descompasso entre as práticas do mercado de trabalho e a legislação que versa sobre cargos de confiança
A pessoa é chamada de “gerente”. A assinatura de e-mail diz “head”. O LinkedIn diz “gerente”. Mas, na hora de contratar alguém para a equipe, aprovar uma despesa ou demitir um suposto subordinado, a decisão sobe dois ou três degraus até alguém que, muitas vezes, nem participa do dia a dia da área. Essa distância entre o título e o poder real de decidir virou rotina nas empresas que adotaram estruturas horizontais. E é justamente nela que mora uma das discussões mais frequentes dos tribunais.
A pergunta é simples de formular: quem, nessas organizações, ocupa de fato um poder de mando e decisão?
Mais gerentes, menos poder
A horizontalização prometia empresas mais ágeis, com menos camadas hierárquicas e mais autonomia para as equipes. Na prática, produziu um efeito curioso: os títulos de liderança se espalharam, enquanto o poder de decisão se concentrou. Surgiram gerentes que não contratam, diretores que não aprovam orçamento e coordenadores cuja função é, essencialmente, executar e repassar orientações.
O aumento do número de cargos de gerentes esconde a realidade corporativa. Os supostos cargos de confiança possuem sua jornada atingida, pois passam a não ter controle de jornada, logo, não possuem horas extras. Mas seriam eles gerente conforme o que estabelece o Direito?
É esse o ponto de partida do livro “Cargo de confiança e o fenômeno da horizontalização das relações de trabalho” (Editora Dialética, 2025), de Giovana Atarasi Jurca, sócia-fundadora do Atarasi Jurca Advocacia. A obra parte de uma constatação: no mundo corporativo achatado, muitos são nomeados chefes, gerentes e diretores sem ter, de fato, poder de mando e de decisão. A legislação foi pensada para empresas com estruturas verticalizadas e não horizontalizadas e isso gera inúmeros conflitos.
O que diz a legislação
O artigo 62, inciso II, da CLT exclui do controle de jornada (e, portanto, do pagamento de horas extras) os gerentes, “assim considerados os exercentes de cargos de gestão”, aos quais se equiparam diretores e chefes de departamento ou filial. O parágrafo único do mesmo artigo acrescenta um critério: o salário do cargo de confiança, somada a gratificação de função, deve ser pelo menos 40% superior ao salário efetivo.
O livro de Giovana Atarasi Jurca organiza essa discussão em dois eixos. De um lado, os critérios objetivos, como a gratificação mínima prevista em lei. De outro, os critérios subjetivos, ligados à fidúcia especial que distingue esse empregado dos demais: autonomia para decidir, poder de representar a empresa, capacidade de admitir, punir ou dispensar, liberdade para organizar a própria rotina. A tese central é que os dois precisam estar presentes. Um salário maior, sozinho, não transforma ninguém em gestor.
A realidade vence o organograma
Em um conflito envolvendo cargo de confiança, importa o que acontece no dia a dia, não o que está escrito no contrato ou desenhado no organograma. Por isso, os processos sobre cargo de confiança se decidem, quase sempre, na prova das atribuições reais.
Quando a análise conclui que o “gerente” não decidia nada de relevante, o cargo de confiança é descaracterizado. A consequência prática é que o profissional passa a ter direito ao controle de jornada e, com isso, às horas extras que deixou de receber no período não prescrito. É esse o caminho que o livro descreve: identificar quando os requisitos legais não são cumpridos e, a partir disso, garantir ao profissional os direitos que lhe foram negados por ocupar um suposto cargo de confiança.
Caso a caso
A obra não oferece uma fórmula pronta, a autora sustenta que cada situação precisa ser examinada individualmente, sempre confrontando o que está no organograma com a realidade vivida pelo trabalhador. Dois “coordenadores” da mesma empresa podem estar em situações jurídicas opostas, a depender do que cada um efetivamente pode decidir.
Giovana Atarasi Jurca observa que a pergunta deve ser sempre: “o que você pode decidir sem pedir autorização a ninguém? O que você tem autonomia para fazer? É preciso lembrar também que liderar não é gerir, liderança é habilidade exigida de todos. Dessa forma, o organograma tem que conversar com a legislação. Caso contrário, observamos um descompasso. Profissionais lisonjeados com o título, mas na verdade, seus direitos estão sendo tolhidos”.
